PwC เผยเกือบครึ่งของดีลส์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกได้ทำลายคุณค่า
และ/หรือมีผลประกอบการด้อยกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรม
กรุงเทพฯ, 3 พฤศจิกายน 2565 – PwC เผยรายงานล่าสุด พบการทำดีลส์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีความซับซ้อนมากขึ้น หลังต้องเผชิญกับความท้าทายต่าง ๆ ที่เพิ่มความเสี่ยงและเป็นอุปสรรคต่อการทำดีลส์ให้ประสบความสำเร็จ อีกทั้งความสามารถในการสร้างการเติบโตที่แข็งแกร่งหลังการควบรวมกิจการ ท่ามกลางสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ทั้งนี้ รายงาน “Delivering Deals in Disruption: Value Creation in Asia Pacific” ระบุว่า 41% ของผู้ซื้อ (Buyer) และ 63% ของผู้ขาย (Divestor) มีผลประกอบการต่ำกว่าคู่แข่ง ในช่วง 24 เดือนหลังการปิดดีล โดยพิจารณาจากผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้นประจำปี (Total Shareholder Returns: TSR)
ในขณะเดียวกัน เอเชียแปซิฟิก ยังคงเป็นหนึ่งในภูมิภาคหลักที่ขับเคลื่อนการเจริญเติบโตของโลก ด้วยปัจจัยเชิงบวกหลายประการ เช่น การถ่ายโอนความมั่งคั่งระหว่างรุ่นที่กำลังขยายตัว การปรับภาคส่วนต่าง ๆ ให้มีความทันสมัย กระแสการค้าภายในภูมิภาคที่เติบโตขึ้น และการมุ่งสู่การดำเนินธุรกิจที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environment, Social and Governance: ESG) ซึ่งทั้งหมดล้วนกระตุ้นให้เกิดโอกาสในการสร้างมูลค่า (Value Creation) ผ่านการทำดีลส์
รายงานของ PwC ยังระบุว่า ไม่น่าแปลกใจที่กิจกรรมการควบรวมกิจการ (Mergers and Acquisitions: M&A) ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเติบโตเพิ่มขึ้นมากกว่า 3.5 เท่าในช่วงระยะเวลา 16 ปีที่ผ่านมา ซึ่งการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญนี้ ได้รับแรงหนุนจากกองทุนไพรเวทอิควิตี้ (Private Equity: PE) หรือกองทุนที่ลงทุนในหุ้นของบริษัทนอกตลาดหลักทรัพย์ ด้วยเงินรอลงทุนรวมกันมูลค่าถึงกว่า 600 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (2.3 ล้านล้านบาท) ในปี 2564
นาย เรย์มอนด์ ชาว ประธาน PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก และสาธารณรัฐประชาชนจีน กล่าวว่า “นักทำดีลตกอยู่ภายใต้แรงกดดันมากกว่าที่เดิมในการต้องส่งมอบคุณค่าให้กับกิจการท่ามกลางกระแสดิสรัปชัน แต่ด้วยโอกาสที่ยังมีอีกมากในการสร้างผลตอบแทนอย่างยั่งยืน การเปิดมุมมองใหม่ ๆ ในการทำดีลส์ จะช่วยปลดล็อคการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันให้เกิดขึ้นได้ทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก”
ทั้งนี้ ภูมิทัศน์ทางธุรกิจในปัจจุบันจำเป็นต้องอาศัยกระบวนการของการจัดทำดีลส์ในรูปแบบใหม่ผ่านการสร้างมูลค่าอย่างทั่วถึงและมีระเบียบวินัยที่ต้องฝังอยู่ตลอดวงจรชีวิตของการทำธุรกิจและต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งนักทำดีลที่เราสำรวจต่างเห็นด้วยกับมุมมองนี้
- มีเพียง 29% ของผู้ซื้อกิจการในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเท่านั้นที่กล่าวว่า การสร้างมูลค่า ถือเป็นภารกิจสำคัญในวันแรก (วันปิดดีล) แม้ว่า 66% กล่าวว่า ที่จริงแล้วควรจะเป็นภารกิจสำคัญตั้งแต่ก่อนและหลังปิดดีล เมื่อมองย้อนกลับไป
- 94% ของดีลส์ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากวิธีการสร้างมูลค่าอย่างเป็นทางการ หรือพิมพ์เขียวการควบรวมกิจการสูญเสียมูลค่าอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อเปรียบเทียบกับราคาซื้อ
นาย เดวิด บราวน์ หัวหน้าสายงานดีลส์ PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กล่าวเสริมว่า “เอเชียแปซิฟิก ถือเป็นภูมิภาคที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยตลาดยังเห็นการควบรวมกิจการในระดับที่น้อยกว่า และบริษัทส่วนใหญ่มีความพร้อมน้อยกว่า นี่จึงทำให้ธุรกิจมีโอกาสอีกมากที่จะสร้างมูลค่าให้กับกิจการผ่านการทำดีลส์ทั่วทั้งภูมิภาค”
เมื่อเป็นเช่นนี้ นักทำดีลในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกควรทำอย่างไรต่อไป? ในช่วงที่ผ่านมามีการทำดีลเกิดขึ้นในหลากหลายรูปแบบทั้งการควบรวมกิจการเพื่อสร้างขนาด การตัดขายหน่วยธุรกิจบางส่วนออกซึ่งบริษัทแม่ขายส่วนของผู้ถือหุ้นส่วนน้อยของบริษัทลูกให้กับนักลงทุนภายนอก การควบรวมเพื่อใช้เป็นตัวเร่งสู่การเปลี่ยนแปลงและสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ และการขายหุ้นหรือทรัพย์สินบางส่วนของกิจการผ่าน trade sales เพื่อเป็นทุนให้กับการขยายตลาดเชิงกลยุทธ์ หรือการทำดีลเพื่อขจัดปัญหาทางธุรกิจที่เกิดขึ้นจากความตึงเครียดทางการเมืองระหว่างประเทศ และข้อจำกัดเรื่อง supply chain เป็นต้น
ทั้งนี้ รายงานฉบับดังกล่าว ได้แนะนำหกข้อควรปฏิบัติเพื่อให้นักทำดีลได้ใช้เป็นแนวทางในการขับเคลื่อนการสร้างมูลค่าที่ตอบโจทย์ความแตกต่างหลากหลายของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกไว้ ดังต่อไปนี้
- จัดลำดับความสำคัญของการสร้างมูลค่า โดยเชื่อมโยงเข้ากับกลยุทธ์ และฝังพิมพ์เขียวการควบรวมกิจการที่มีระเบียบวินัย เพื่อส่งเสริมการวางแผนที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง
- เน้นใช้จุดแข็งและความสามารถที่แตกต่าง
- ทุ่มเทเวลาและความพยายามในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับวัฒนธรรม ธุรกิจ และแนวปฏิบัติของตลาดที่มีความแตกต่างกันไปเพื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร
- ค้นหาคุณค่าจากข้อมูลอย่างต่อเนื่องและควรดำเนินการตั้งแต่เนิ่น ๆ
- ปรับแก้เรื่อง ESG เพื่อเพิ่มมูลค่าธุรกิจ
- ให้ความสำคัญกับการเตรียมการควบรวม (Integration) เพื่อลดความเสี่ยงที่จะไม่ได้มูลค่าเพิ่มที่คาดหวังจากการควบรวม
นางสาว ฉันทนุช กล่าวด้วยว่า ก่อนที่จะทำการปิดดีล ผู้ซื้อและผู้ขายควรมีการเตรียมการเพื่อบูรณาการระบบงานของกิจการภายหลังการควบรวม (Post-merger integration) ให้ครอบคลุม ซึ่งหมายรวมถึง การมีแผนการสื่อสารที่ชัดเจนกับผู้มีส่วนได้เสียของทั้งสองฝ่าย เพื่อให้รับทราบถึงผลกระทบและทิศทางในอนาคตขององค์กรภายหลังการควบรวมกัน
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น